Разница в деталях


Когда приходит время менять коммуникации, неважно, что ты говоришь, важно как ты говоришь - Дженифер Фрахм, доктор философских наук

Несмотря на обилие книг на полках, описывающих лучший опыт управления изменениями, до сих пор существует огромная нужда улучшать наши коммуникационные стратегии. Это особенно важно, потому как они дали возможность серьезно измениться сегодняшнему бизнесу: слияния и поглощения, изменения культуры и перестройка бизнес-процессов. Изменения могут быть как привлекательными, так и болезненными, и неприятными для вовлеченных в них сотрудников.

Эта статья содержит 2 кейса - часть моей диссертации, которая была написана в 2002-2004 гг., где я рассматривал трудности изменения коммуникации, а также влияние их методов на опыт рабочих.


В поисках благоприятного поворота:

Первая рассматриваемая компания моего исследования - обслуживающая корпорация, находящаяйся в собственности у государства – QMI Solution.Она занималась передачей новых технологий в обрабатывающую промышленность (т.е. технологией распространения). После 12 лет ее существования на должность генерального директора был назначен новый человек. За плечами он имел хороший опыт участия в программах по изменению, и всегда ценил инициативу участников команды и вовлеченных в нее работников.
Начав работать в QMI Solution, его основное внимание было направлено на коммерциализацию компании, чтоб сделать ее «постоянно развивающейся» организацией. Как, он сказал, в первые дни своей работы: «Не смотря на то, что мы некоммерческая организация, это не значит, что мы не можем быть коммерчески хитрыми». Преобразования длились около 4 лет и выразились в изменении культуры, многократной реструктуризации, дополнительных доходах подразделений и выполнения новых систем учета. Когда я начал свое исследование, в компании работали 72 человека; двумя годами позже их стало 36.
Вторая организация - бизнес, в котором большая часть ресурсов принадлежала государству, Energeх Ltd. Главной целью бизнеса было получение прибыли, но в тоже время компании приходилось выполнять свои обязательства относительно государства. В начале исследования компания насчитывала около 70 человек и активно занималась модернизацией своих бизнес - процессов. Перед менеджментом была поставлена задача:  увеличить валовую прибыль в течение года. Через девять месяцев часть менеджмента приобщили к другому важному проекту, поэтому пришлось назначать менеджеров среднего звена на исполнение уже начавшегося проекта. Energex включил в процесс менеджеров, которые занимались изменениями, в то время как QMI Solution этого не сделали.


Почему изменение коммуникаций – сложный процесс?
Большинство профессионалов в сфере коммуникаций работают со старым представлением об изменениях коммуникаций. Традиционно, на курсах МБА и в книгах мы можем увидеть 3 основных этапа изменений, которые были разработаны социальным психологом Кертом Левином:
1. Размораживание (создание почвы для изменений)
2. Изменение (осуществление задуманной программы)
3. Замораживание (закрепление результатов)
Эта коммуникационная модель построена на том, что изменения коммуникаций – это, прежде всего, информация. Если мы даем большой объем информации об изменениях, мы хорошо выполняем свою работу. С постоянными изменениями, с которыми сегодня сталкиваются компании, отрасли и различные программы, трех этапов явно недостаточно, соответственно нам необходимо корректировать этот путь.
Первый шаг - постоянно думать о коммуникациях во время изменений, нежели о коммуникационных изменениях.  Это маленький, но очень важный шаг.  Когда мы начинаем думать о коммуникациях во время изменения, приходит понимание необходимости сделать гораздо больше, нежели просто улучшить информационное представление. Также необходимо:
- установить цели изменений коммуникаций:
- понять коммуникационные ожидания своих работников;
- развить коммуникативную компетентность;
- неофициально распространять информацию об изменениях.


Какова цель коммуникаций во время изменений?

Когда сталкиваешься с многочисленными программами по изменению, или непрерывными изменениями, происходящими в организации, необходимо больше уделять внимания целям коммуникаций. Эти два пункта важны на определенной стадии, если не одновременно. Хорошие менеджеры по реорганизации знают, когда использовать различные коммуникационные инструменты и тактики для достижения этих целей.
Однако, если наша задача заключается в том, чтобы создать дальнейшие изменения, необходимо использовать различные коммуникационные изменения.  Эти инструменты формируются философией коммуникации, которая предполагает, что организационные изменения - это продукт наших организационных коммуникаций.  Посредством коммуникаций, мы создаем новые процессы, которые запускаются после наших разговоров. Именно здесь рождается концепция организационных диалогов. Хорошие диалоги – это начало для модернизации, которая требует высокую квалифицированность участников. Диалог был стандартным инструментом коммуникаций генерального директора QMI Solutions. Он действительно полагал, что его сотрудники могут придти и поговорить с ним на равном уровне, и у них не должно случаться приступов растерянности, когда заходит речь об аспектах бизнеса, в которых они не уверены.  Он верил, что реальный диалог начинается тогда, когда человек честен и прозрачен в том, что знает и не знает. Представление диалога как подхода является само по себе изменением.


Коммуникативные ожидания.

Интересно, что при планировании коммуникационных стратегий во время изменений, ни один из менеджеров, отвечающих за изменения в Energex, ни генеральный директор QMI Solutions не рассматривали, что ожидают сотрудники от этих изменений. Поэтому, когда вы стремитесь понять коммуникационные ожидания, вам следует узнать у сотрудников:
- какой тип коммуникаций они хотят?
- хотят ли быть вовлеченными?
- хотят ли, чтобы им говорили, что делать?
- хотят формат «лицом к лицу» или формат написания заметок?
- как много информации они хотят?
- от кого они ожидают услышать?
Сотрудники обеих организаций имели определенные ожидания. Менеджеры QMI Solutions хотели, чтобы им был предоставлен пошаговый план их участия в проектах. В то же время, служащие Energex полагали, что они должны быть вовлечены с самого начала проекта. Поэтому, вы никогда не узнаете про ожидания не спросив, а ответы могут очень отличаться в различных компаниях.


Коммуникативная компетентность.
Развитие коммуникативных знаний – важный аспект, чтобы ответить на коммуникативные ожидания сотрудников. Чтобы управлять изменениями качественно, все больше организаций стали участвовать в обучающем диалоге, в котором топ-менеджмент и обычные сотрудники вместе учатся, как участвовать в дискуссии. Например, на прошлогодней международной конференции IABC эксперт по диалогам Питер Никсон заявил, что компании часто используют обучение диалогу в качестве вмешательства, чтобы повысить обязательства работника, показатели продаж и бизнес результаты.


Неофициальное распространение информации об изменениях.

Заключительный ключевой момент в моем исследовании - важность привлечения кулуарной информации об изменениях: неофициальные диалоги продолжают оказывать влияние на изменения на заднем плане. Некоторые сотрудники обращаются к этому как к неофициальным коммуникациям: сплетням и слухам. Это нормальный и естественный коммуникационный процесс в пределах организации, и является площадкой для хороших идей. Генеральный директор QMI Solutions выбрал тактику не распространять информацию таким образом. Напротив, в Energex были очень заняты этим вопросом и активно искали влиятельных участников из неофициальных сетей, чтобы распространить информацию и разъяснить все недоразумения.


Так что же произошло?

В последнем своем отчете, QMI Solutions процветают, и является абсолютно новой организацией со служащими, у которых есть сильная коммуникационная компетентность. Президент, удовлетворенный своей работой, ушел на пенсию. Компания Energex же закрыла свои двери спустя год после проведенного исследования, не смотря на то, что изначально сотрудники и менеджмент имели более сильные коммуникационные навыки,  чем в QMISolutions. Но как показала практика, одной лишь инициативы по изменениям недостаточно, чтобы провести реорганизацию.


Сайт о строительных материалах, рубероид и его разновидности


При любом использовании материалов сайта ссылка на regionpr.ru обязательнаСоздание сайтов в Воронеже ART STUDIO